——華為總裁任正非在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話

　　我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

　　努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專傢、交付專傢組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。

　　基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火.....。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。

　　我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為瞭取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。

　　我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講瞭話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加瞭成本，並幫不瞭什麼忙。機關幹部下去以總部自居，反而幹預瞭正常的基層工作。後來我聽取一些中層幹部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)隻是為瞭滿足前線作戰部隊的需要而設置的，並不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反瞭一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取瞭北非地區部的匯報，有瞭一些啟發。

　　北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專傢、交付專傢組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升瞭客戶的信任，較深地理解瞭客戶需求，關註良好有效的交付和及時的回款。

　　鐵三角的精髓是為瞭目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角隻是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供瞭很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

　　誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不瞭解前線，但擁有太多的權力與資源，為瞭控制運營的風險，自然而然的設置瞭許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生瞭官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有瞭變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供瞭一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同瞭，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

　　用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚瞭炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。